لیلین^[۵۲] استاد و مدیر تحقیقات مؤسسه‌ ی پن استیت^[۵۳] در پاسخ به اینکه که ایا شرکت ها بایستی در طول بحران اقتصادی، مخارجشان را افزایش بدهند یا خیر، پاسخ داد:

بستگی دارد. شرکت هایی دارای مهارت ، اراده و توانایی هستند بایستی در حقیقت مخارجشان را افزایش بدهند و در عین حال که مشتریان موجودشان را حفظ می‌کنند، باید روی یافتن مشتریان جدید هم متمرکز بشوند. مهارت همان تخصص بازاریابی است. اراده یعنی برخورداری از فرهنگ پایدار در برابر چیزی که بنظر روندی خشن می‌رسد. توانایی یعنی دسترسی به منابعی که توان سرمایه گذاریشان را بهبود می بخشد. حال اگر این دارایی ها را نداشته باشید باید بر حفظ مشتریان موجود تمرکز کنید. به همین علت ضروری است که از کاهش هزینه های سراسری سازمان اجتناب کنیم و به دنبال کاهش حساب شده و متمرکز هزینه ها باشیم. موقع کاهش هزینه ی متمرکز و حساب شده، شرکت ها نیازمند حفظ این نکته در ذهن و خاطر خود هستند که چگونه هریک از کاهش هزینه ها برجوانب متفاوت کسب و کار تاثیر خواهد داشت. هر تصمیمی باید در قبال آثاری که بر جریان نقدینگی شرکت می‌گذارد، باید سنجیده شود. کاهش نیروی کار، ارزان فروشی غیر ضروری دارایی ها، کاهش فعالیت های بازاریابی و تبلیغات و کاهش سرمایه گذاری در تحقیق و توسعه ممکن است مقدمه زمین خوردن شرکت باشد(لیلین، ۲۰۱۰).

۲-۱-۲-۶-۱-کاهش هزینه های بازاریابی، نام تجاری و توسعه محصول جدید

وقتی زمان کاهش هزینه ها فرابرسد، به نظر می‌رسد بازاریابی اولین موردی است که ضربه می‌خورد و توسعه ی محصول جدید هم در جایگاه دوم قرار می‌گیرد. این امر اشتباه شده است، چرا که به نوآوری و سهم بازار ضربه خواهد زد. عکس العمل ناگهانی بیش تر شرکت ها، کاهش هزینه های بازاریابی است.با قطع هزینه های بازاریابی، جایگاهتان را به نفع رقبایتان ترک می کنید تا سهم بازاری را به دست بیاورند که شما از دست داده اید. طی دوره رکود مهم ترین مسئله گوش به زنگ بودن و متمرکز ماندن است.

وقتی دوران سخت فرا می‌رسد شرکت هایی که در تحقیق و توسعه ی محصول جدید سرمایه گذاری می‌کنند به تولید جریان نقدی ادامه خواهند داد. مثلا شرکت اپل^[۵۴] طی بحران اقتصادی ۲۰۰۱، روی آی پاد^[۵۵]، ای تیونز^[۵۶] و فروشگاه های خرده فروش اش کار کرد و به محض بازگشت رشد اقتصادی توانست جایگاه برتری نسبت به رقبایش به دست بیاورد. (کاتلر و کسلیون، ۲۰۰۹).

۲-۱-۲-۶-۲-کاهش هزینه های آموزش و توسعه در بحران اقتصادی

وقتی مدیریت در تلاش است در برابر طوفان مقاومت کند، سرمایه گذاری در آموزش و توسعه در اولویت آخر قرار می‌گیرد. اموزش و توسعه هزینه های مصرفی به حساب می‌آیند. اما کاهش این جنبه کلیدی ممکن است سهمتان را از بازار در حال کوچک شدن، کاهش بدهد. شرکت هایی که ارزش اموزش و توسعه را درک نکنند، نهایتاً ارزش خود را در نگاه ذینفعانشان از دست خواهند داد. همچنین ممکن است توان مقابله با رقبایی را از دست بدهند که مایل به سرمایه گذاری در آموزش و توسعه هستند(کاتلر و کسلیون، ۲۰۰۹).

۲-۱-۲-۷-قیمت گذاری و تخفیف در رکود اقتصادی

مشتریان در روزهای سخت، به دنبال بهترین قراردادها و بهترین قیمت‌ها هستند، پس شرکت‌ها هم باید در سیاست‌های فروش خود تجدیدنظر کنند(ایوبی، ۱۳۹۳). بی شک شرکت ها برای کاهش قیمت ها خود را تحت فشار شدید خواهند یافت، خصوصاً زمانی که رقبا قیمت هایشان را کاهش داده باشند. تقریبا همیشه بهتر این است که از قیمت ها کاسته نشود، اما در عوض امتیازات اضافی ارائه شود، مثل پرداخت کرایه حمل یا ارائه ی ضمانت نامه طولانی تر برای محصول. رویکرد دیگر اعلام قیمت حراج، تخفیف، یا تخفیف تصاعدی برای محصولات موجود است. می‌دانیم که فروشگاه های بزرگ اجناس خود را با تخفیف های بیشتر و بیشتر تخلیه می‌کنند. با وجود آنکه معمولا کاهش قیمت مؤثر واقع می شود، مسئله این است که این کار ممکن است، تصویر ذهنی نام تجاری را مخدوش کند. اگر محصولات شرکت در ۳۰ درصد یا بیشتر مواقع به حراج گذاشته شوند ، مشتریان فکر می‌کنند که قیمت های اصلی ساختگی و غیر واقعی بوده و کیفیت نام تجاری را منعکس نمی کنند(کاتلر و کسلیون، ۲۰۰۹). به دلیل افزایش حساسیت به قیمت در این دوره، بسته بندی شکیل و جذاب کمتر مورد توجه قرار می‌گیرد. لذا شرکت‌ها باید تلاش کنند با حذف کردن بخش‌های پرستیژی و غیر ضروری، محصولات مناسبتری از نظر قیمتی طراحی و عرضه کنند. به عنوان نمونه تولید محصولات با بسته بندی کوچکتر می‌تواند در این دوره مدنظر قرار گیرد. با توجه به تغییر شرایط بازار مانند افزایش رقابت قیمتی بین شرکت‌ها و در مقابل تمایل مشتریان به خرید محصولات ارزانتر، اهداف قیمت گذاری در این دوره باید مورد بازنگری قرار گیرد. به عنوان نمونه هدف دستیابی به حداکثر سود جای خود را به هدف حفظ بقا خواهد داد(بختایی، ۱۳۹۲).

تناقض قیمت گذاری، یکی از بزرگترین دام هایی است که مدیریت در وضعیت اقتصادی بهینه ناچار به گذر و حل آن است، اما وقتی اقتصاد افول می‌کند و فروش کاهش می‌یابد، ممکن است قیمت گذاری به یکی از بدترین کابوس های مدیریت بدل بشود. تخفیف دادن همیشه پر مخاطره است، اما وقتی ناصحیح صورت بگیرد، ممکن است آثار وخیم و ناگواری روی کسب و کار باقی بگذارد. تخفیف نیز صدماتی به سودآوری وارد می‌کند. هر شرکتی تنها با تخفیف ۱۰ درصدی، نیازمند ۵۰ درصد فروش بیش تر است تا سطح سودآوری اش را در همان حد سابق حفظ کند. هزینه ها نیز در بازی تخفیف افزایش می‌یابند، ‌بنابرین‏، شرکت ها به معنی واقعی کلمه باید خارج از روال دادوستد خود به بازار تخفیف بدهند. به جای کاهش بیش از حد جریان نقدینگی، با ید به دنبال افزایش ارزش محصول یا خدمت بود. پیشنهاد ارزش افزوده بدین معنی است که می توانید برخی چیز هایی را که به سودتان نیست رها کنید. کار درست را انجام بدهید، این کار باعث می شود تجربه مشتری هم از معامله و هم از شرکت خوشایند بشود. تجربه خوشایند کلید تکرار خرید مشتری است که آن هم بجای خود کلید دستیابی به شرکتی کاملا سودآور در تمام شرایط است(کاتلر و کسلیون، ۲۰۰۹).

۲-۱-۲-۸-وفاداری مشتریان در رکود اقتصادی

بیش تر شرکت ها در تلاشند که مشتریانی قدرتمند و راضی بسازند که دوباره و دوباره برای خرید از همان شرکت بازگردند. آسانتر است که به همان مشتریان بیش تر بفرشیم تا این که بخواهیم در جست وجوی مشتریان جدید باشیم. هدف وفادار کردن مشتریان و امیدواری ‌به این است که نه تنها مکررا از شرکت خرید می‌کنند بلکه، از شرکت برای دیگران هم تعریف می‌کنند.این مشتریان وفادار در نقش وکیل مدافع یا مبلغ در موفقیت شرکت اهمیت فراوانی دارند (کاتلر و کسلیون، ۲۰۰۹).

از منظر استراتژی بازاریابی، درک الگوهای خرید برندها از سوی مصرف کنندگان بسیار مهم است. در بازار فرا رقابتی امروز حفظ مشتریان برای بقا و سودآوری بسیار با اهمیت تر از یافتن مشتریان جدید است(دیک و باسو^[۵۷]، ۱۹۹۴). ظهور مفهوم وفاداری به ابتدا دهه ۱۹۴۰ بر می‌گردد . این سـازه بیـانگردو مفهـوم جداگانـه یعنی ترجیحات نام تجاری که بعداً از آن به عنـوان وفـاداری نگرشـی یـاد شـده و سـهم بازار که وفاداری رفتاری نام گرفته است . سیرتکاملی وفاداری در نمودار ۱ مشـخص شـده است(علامه و نکته دان، ۱۳۸۹).

شکل۲-۱-سیرتکاملی ساختار وفاداری