۲-۱۸-۱- ارتباطات^[۶۳]:

مدیران می‌توانند پیام ها و مجاری ارتباطات را تحریف و بدین طریق تعارض ایجاد کنند. ابهام در پیام ها، و ارسال پیام های تهدید آمیز تعارض را تشویق و ایجاد می‌کند.

۲-۱۸-۲- عدم تجانس^[۶۴]:

یکی از راه های ایجاد تحرک در واحدی که رکورد و بی تحرکی بر آن حاکم است افزودن افرادی به آن واحد هستند

که دارای پیشینه،تجربه و ارزش های خیلی متفاوت تراز اعضای فعلی آن واحد هستند.ورود چنین افرادی به واحد یا گروه، موحب به هم خوردن وضعیت موجود خواهد شد(رابینز، ۱۳۸۱: ۳۷۶).

۲-۱۸-۳- رقابت:

مدیریت می‌تواند به وسیله ایجاد موقعیت های رقابتی بین واحدها تعارض را تحریک کند.یکی از بهترین راه ها برای ایجاد تعارض تغییر دادن ساختار از طریق افزایش تفکیک افقی است (رابینز، ۱۳۸۱: ۳۷۶).

۲-۱۹- شیوه های رفع تعارض:

وقتی تعارض مخرب یا غیر کارکردی باشد بر اثر بخشی سازمانی تأثیر منفی می‌گذارد. ‌بنابرین‏ اقداماتی باید انجام شود تا تعارض به یک سطح قابل قبول برسد. استفاده از شیوه های مشروع در زیر موجب رفع تعارض می شود:

۲-۱۹-۱- اهداف فراگیر مشترک:

هدفی است که مورد پذیرش دو یا چند واحد، و چنان جالب توجه و جذاب باشد که نتواند تنها از طریق به کارگیری منابع یک واحد به تنهایی محقق شود. این هدف بدون مساعدت و مشارکت همه واحدها نمی تواند حاصل شود. این اهداف بایستی از طریق ملزم کردن طرفین ناراضی به کار کردن با یکدیگر، و به صورت متقابل محقق شود.

۲-۱۹-۲- کاهش وابستگی دو طرفه بین واحدها:

موقعی که وابستگی های دو طرفه و یک طرفه موجب تعارضاتی می‌شوند. کاهش این وابستگی ها باید به عنوان یک راه حل ممکن در نظر گرفته شود (رابینز، ۱۳۸۱: ۳۷۴-۳۷۰).

۲-۱۹-۳- توسعه منابع:

موقعی که پیش‌بینی می شود کمیاب بودن، نوعی تعارض ایجاد می‌کند، ساده ترین روش برای حل آن و راه حلی

که طرفین تعارض را راضی کند این است که منابع در دسترس توسعه داده شوند.

۲-۱۹-۴- حل مسأله به صورت دو طرفه:

حل مسأله به صورت دو طرفه به عنوان معتبر ترین روش برای حل تعارض بین گروهی توصیه شده است. این فن طرفین تعارض را ملزم می‌سازد که برای بحث پیرامون موضوع های مورد اختلاف رو در روی هم قرار گیرند و مسئولیت مشترک حل تعارض را به عهده گیرند.

۲-۱۹-۵- اختیار رسمی^[۶۵]:

اختیاری که ما فوق بر طرفین درگیر دارد بسیار مهم است.

۲-۱۹-۶- افزایش روابط متقابل:

در صورت مساوی بودن سایر شرایط، تعامل بیشتر افراد با یکدیگر به احتمال زیاد موجب می شود که آن ها منافع و پیوندهای مشترکی را بیابند که می‌توانند همکاری را تسهیل کنند (رابینز، ۱۳۸۱: ۳۷۵).

۲-۱۹-۷- معیار ها و سیستم های پاداش جامع سازمان:

اگر تفاوت در ارزشیابی و پرداخت ها باشد ایجاد تعارض می‌کند، مدیریت بایستی معیارهایی برای عملکرد مورد نظر قرار دهد که واحدها بر اساس همکاری شان مورد ارزشابی قرار گیرند و پرداخت بر این اساس صورت گیرد.

۲-۱۹-۸- ادغام واحدها تعارض:

پیشنهاد نهایی برای حل تعارض این است که واحدهای متعارض مرزهای خود را گسترش دهند منبع محرک تعارض را جذب کنند (رابینز، ۱۳۸۱: ۳۷۶).

۲-۲۹- رابطه هوش فرهنگی^[۶۶] و مدیریت تعارض:

امروزه یکی از مسایل اساسی در مدیریت سازمان­ها، رویارویی با تفاوت­ها و تعارض سازمانی است چرا که تعارض، اجتناب ناپذیر است و کسی نمی­تواند ادعا کند که با آن روبرو نشده و با نخواهد شد. از سوی دیگر،‌ با رشد تعامل توأم با تفاوت­های فرهنگی، احتمال بروز تعارض بیشتر خواهد شد و کسانی که نمی­دانند چگونه یک ارتباط مؤثر برقرار کنند، چگونه تعارض­ها را شناخته و مدیریت کنند، منافعی را از دست خواهند داد (جانسون و برت، ۲۰۰۶ :۴۶).

برعکس، کسانی که از هوش فرهنگی و راهبردهای حل تعارض به خوبی استفاده ‌می‌کنند فرصت خلق مسیر پیدا خواهند کرد. چرا که افراد دارای هوش بالا، تصمیم گیرندگانی مذاکره کننده،‌ شبکه ساز و حتی رهبران بهتری برای دنیای جهانی شده نوین هستند و از این رو است که سازمان­ های امروزی خواهان جذب کارکنانی با هوش فرهنگی بالا هستند (رامیرز،۲۰۱۰ :۴).

نکته قابل تأمل این جاست، که رابطه­ بین هوش فرهنگی و تعارض در عرصه مطالعه­های تجربی مورد بی­مهری واقع شده است و خلاء و نبود تحقیق در این خصوص، به ویژه در کشور ما ایران، به وضوح دیده می­ شود. لذا محققان‌در این مقاله تلاش کردند این رابطه را مورد بررسی قرار دهند، ‌بنابرین‏ با مرور مبانی نظری و پیشینه­ مطالعاتی پیرامون تعارض و راهبردهای حل تعارض، هوش فرهنگی و ابعاد آن، فرضیه های تحقیق مبنی بر رابطه­ بین هوش فرهنگی و ابعاد آن با توان حل تعارض را مطرح کرده واین روابط را در مدل ساختاری مورد آزمون قرار دادند(لیورمور، ۲۰۱۱ :۱۶).

فرهنگ لغت و بستر، تعارض را به صورت نبرد و اختلاف نیروهای متضاد و تضاد بین غرایز با اخلاق و ایده­آل­های دینی و اخلاقی تعریف ‌می‌کنند. جن (۱۹۹۷-۱۹۹۵) برای تعارض سه شکل مهارتی، ارتباطی و فرآیندی قابل است و آمازون (۱۹۹۶) برای سازه­ی تعارض دو شکل کارکردی و غیر کارکردی عنوان ‌کرده‌است که مفهوم سازی اصلی تعارض بر شکل غیر کارکردی آن متمرکز است (پاندی، ۱۹۶۷ :۵۴) و به عنوان

1. 1. .conflict ↑

1. 1. . Cultures ↑

1. 1. . Cultural Intelligence ↑

1. 1. .accommodation ↑

1. 1. .collaboration ↑

1. 1. .avoidenc ↑

1. 1. .compromise ↑

1. 1. .competition ↑

1. 1. . Cognitive ↑

1. 1. . Metacognitive ↑

1. 1. . Motivational ↑

1. 1. ^۱۳. Conduct ↑

1. 1. ۱۴٫Avoidenc ↑

1. 1. ۱۵٫ Compromise ↑

1. 1. ۱۶٫ Accommodation ↑

1. 1. ۱۷٫ Collaboration ↑

1. 1. ۱۸٫ Competition ↑

1. 1. . Conflict ↑

1. 1. ۲۰٫ Depends on the interaction ↑

1. 1. ۲۱٫ Incompatible goals ↑

1. 1. ۲۲٫ The traditional view ↑

1. 1. ۲۳٫ View of human relations ↑

1. 1. ۲۴٫View of Interactionist perspective ↑

1. 1. . Dimensions of Conflict ↑

1. 1. .Lose-Lose ↑

1. 1. .Lose-win ↑

1. 1. .win-lose ↑

1. 1. .win-win ↑

1. 1. ۳۰٫ Hidden Conflict ↑

1. 1. ۳۱٫ Perceived conflict ↑

1. 1. ۳۲٫ Disclosure of Conflicts ↑

1. 1. ۳۳٫ Consequences of conflict ↑

1. 1. ۳۴٫conflict Fundamental ↑

1. 1. ۳۵٫ Levels of Conflict ↑

1. 1. ۳۶٫ Wanted – Wanted ↑

1. 1. ۳۷٫ Avoid – Avoid ↑

1. 1. ۳۸٫ Wanted – avoid ↑