۲-۶-۶- دهه ۱۹۹۰ : سازمانهای امروزی و توانمندکننده
در اواخر دهه ۱۹۸۰ توانمند سازی در شکل جدید خود پدید آمد، در حالی که مقولات دیگر مشارکت باعث توانمند شدن می شدند اما توانمند سازی از این نظر که میبایست در یک زمینه سیاسی و اقتصادی نگریسته شود، با دیگر اشکال مشارکت در دهه های قبل متفاوت است.
در این دهه سازمانها همچنان با موقعیتهای بحرانی مواجه بودند . بسیاری از سازمانها علیرغم برنامه هایی که برای این وضعیتها تجربه می شد شروع به کاهش هزینه های سرباروپرسنلی نمودند هر چند این استراتژیها نامهای مختلفی از قبیل “کوچک سازی”، لایه زدایی، تامین از خارج، کاهش نیروها، توسعه افقی و باز مهندسی داشتند اما همگی درگیر امور مشابهی بودند:
“حذف مدیران رده پائین ومیانی، افزایش مسئولیت افراد باقی مانده یا “مشاغل بزرگتر” . همچنین در این دوران مقیاسهای و ابزارهای اندازه گیری متعددی برای تعیین میزان توانمند سازی شکل گرفته است که در ادامه بحث به آن ها اشاره میگردد.
۲-۷- سیر توسعه مقیاس های اندازه گیری توانمندسازی:
اسپریتزر با تمرکز بر رویکرد روان شناختی به دنبال توسعه یک شبکه قانونمند توانمندسازی در محیط کاربود. مدل او از چهار جزء تشکیل شده است که ادراک کارکنان نسبت به معنیدار بودن، شایستگی، تاثیرو خود تعیینی را میسنجد. او معنی داربودن را مشتمل بر احساس فرد مبنی بر ارتباط بین کار و استانداردهای شخصی تعریف میکند. این احساس زمانی به وجود میآید که وظایف شغل با ارزشها، اعتقادات و رفتارهای فرد تطابق داشته باشد. (Ruussel.،etal،۲۰۰۲:۲۹۷) احساس شایستگی، اعتقاد فرد در مورد توانایی او برای انجام فعالیتهای ضروری است. خود تعیینی ادراک فرد نسبت به حق انتخاب او در مورد شغلی است که باید انجام دهد. تاثیر احساس فرد در مورد میزان نفوذ او بر پیامدهای یک کار معین است.
عیب مدل:
اسپریتزر یک مقیاس “توانمندسازی شناختی” برای سنجش درجه ای که یک فرد به طور روان شناختی توانمند شده را توسعه داده است؛ اما مدل او در سطح کلان و یا مبتنی بر تیم مورد استفاده قرار نمی گیرد دلیل آن نیز این است که مدل او توسعه و اجرای فعالیتهای استراتژیک منابع انسانی را که قصد دارد سطح توانمندی کارکنان را افزایش دهد، تسهیل نمی نماید؛ بنابرین در حالی که این مدل به عنوان یک ابزار ، برای تعیین سطح اساسی توانمندی روان شناختی به کار میرود ، اطلاعات لازم برای توسعه توانمندسازی شرکت و یا سازمان در اختیار نمی گذارد .
دومین مدل مرتبط با توانمندسازی که توسط کونزاک ابداع گردیده است پرسشنامه “رفتار توانمند کننده رهبر [۱۵](LEBQ) نام دارد. این مدل برای سنجش این نکته است که آیا رهبران رفتارهایی که تسهیل کننده تصور نسبت به توانمندی روان شناختی کارکنان باشد را انجام میدهند؟
(Konczak.,etal,2000:302) این مدل شش بعد را شامل میشود که عبارتنداز : تفویض اختیار، مسئولیت، تصمیمگیری خودگردان، تسهیم اطلاعات، توسعه توانایی و مشاوره برای عملکرد نوآورانه. هر چقدر مدیران این شش بعد را در رفتارهایشان بیشتر نشان دهنده کارکنان نیز احساس توانمندی شناختی بیشتری را گزارش می نمایند . مدل کونزاک اولین گام در جهت توسعه یک مقیاس کمی سنجش سطح توانمندی کارکنان و نیز یک “ابزار تشخیصی”[۱۶] در تعیین کمبودهای مهارتهای مدیریتی مرتبط با تسهیل توانمندسازی هست. از آنجایی که این مدل فقط بر رهبران و مدیران به عنوان یک عنصر مؤثر در تصور توانمندی تمرکز مییابد مانند مدل اسپریتزر در سطح خرد عمل میکند.
ماتیوس و همکاران با در نظر گرفتن عیب دو مدل قبل و مرور ادبیات موضوع ۳ عامل سازمانی که با تسهیل کنندگان کلان – محیطی توانمندی مرتبط میشوند را پیشنهاد می نمایند.
۱- چارچوب ساختاری پویا DFS
۲- کنترل تصمیمات محیط کاری CWD
۳- سیال بودن تسهیم اطلاعات FTS
DSF: به طور مفهومی سازمانی رخ می دهدکه سازمان مجموعه شفافی از رهنموهای اصلاحی را ارائه نماید که تصمیم گیری کارکنان در یک محیط کاری پدیدار شونده را هم از نظر رویه ای و هم از نظر رفتاری یاری نماید.
CWD: زمانی رخ میدهد که کارکنان اجازه مییابند تا همه جنبههای کارراهه حرفه ای خود را به کار گیرند. عوامل زمینه ای که مقایر CWD میباشد عبارتنداز فقدان اهداف با مفهوم و روشن فقدان وضوح نقش و مسئولیتهای شغلی.
FIS: زمانی رخ میدهد که تمام اطلاعات مرتبط با فعالیتهای شرکت در اختیار تمامی افراد و کارکنان شرکت باشد. به منظور تحقیق FIS کارکنان می بایست درک نمایند که شرکت شیوه های چند گانه ای برای تسهیم اطلاعات مهم در کلیه سطوح سازمان دارد . اختلال در چنین مکانیسمی منجر به افزایش سطوح عدم اطمینان در کارکنان میگردد . بنابرین تسهیم اطلاعات یکی از اجزا حیاتی و فراموش شده ترین جزء توانمندسازی است (Randolph،۱۹۹۵:۲۵).
۲-۸- موانع توانمند سازی
همزمان با تلاش های مدیران جهت توانمند نمودن کارکنانشان با مشکلات بسیاری مواجه میشوند که ممکن است این فرایند را با موانع جدی روبرو نماید. این مشکلات عبارتند از:
- ترس کارکنان:
غالبا چنین تصور می شود که کارکنان نسبت به توانمند سازی رغبت زیادی نشان میدهند چرا که منافع محسوسی برای آن ها در پی دارد. اما این فرض همیشه درست نیست و می توان کارکنان ناتوان و بی مهارتی را یافت که از سطوح بالای مسؤلیت پذیری و اختیار واهمه دارند و بدین علت نیز در مقابل توانمند سازی مقاومت می نمایند. به علاوه ممکن است کارکنان چنین تصور نمایند که توانمند سازی یک واژه زیبا ولی بی محتوا است و تلاش دیگر مدیریت برای استثمار آن هاست. چرا که توانمند سازی معمولا همزمان با “کوچک سازی” اجرا می شود و بنابرین ممکن است کارکنان نسبت به آن ظنین شوند.
-
- تهدیدی برای مدیریت: مدیران و رهبران نیز ممکن است بدین علت در مقابل “توانمند سازی” مقاومت نمایند که احساس کنند باعث از دست رفتن قدرتشان می شود. این موضوع زمانی بحرانی می شود که در طول اجرای فرایند “کوچک سازی” ساختار سازمان هموارتر شده، مشاغل بسیاری از بین میروند و در نتیجه مقام موقعیت های آن ها در معرض خطر و تهدید قرار میگیرد. به عبارت دیگر مدیران در یک سازمان توانمند ممکن است مدیر نامیده نشود. چراکه آن ها مسئول تیم های کاری هستند و می بایست از طریق نفوذ، به موفقیت نائل شوند نه اینکه افراد را تحت کنترل و فرمان خود در آورند. مدیرانی که نتوانند خود را با این نقش جدید تطبیق دهند، قابلیت بقا در سازمان را از دست خواهند داد.
