• • نسبت بدهی به حقوق صاحبان سهام

  

• • گردش حسابهای دریافتنی

• • متوسط فروش نسیه روزانه

• • گردش موجودی کالا

• دوره وصول مطالبات

به منظور ارزیابی جنبه‌های مالی شرکت ها از برخی از این سنجه ها استفاده شده است . معیارهای مالی مهم ارزیابی عملکرد در ۷ کشور دنیا در جدول زیر نشان داده شده است که بیانگر اهمین برخی از این سنجه ها همچون نرخ بازگشت سرمایه و سود می‌باشد.

جدول۲‑۱۰:معیار های مالی مهم ارزیابی عملکرد در ۷ کشور دنیا (هورن گرن و دیگران ۲۰۰۶)

کشورها

سنجه های با اهمیت

USA

سود ، بازده سرمایه گذاری ، ارزش افزوده اقتصادی

AUS

نرخ بازگشت سرمایه ، سود

GERMAN

درآمد، حاشیه سود(برای هر محصول)

India

نرخ بازگشت سرمایه ، سود

Japan

بازده فروش ها ، نرخ بازگشت سرمایه

Neterland

نرخ بازگشت سرمایه ، جریان نقدی ، سود

Singapore

نرخ بازگشت سرمایه

۲-۳-۵-۲ ارزیابی متوازن نسل دوم

ابداع کنندگان ارزیابی متوازن در دومین مقاله خود در سال ۱۹۹۳ ، ارزیابی متوازن را نه فقط به عنوان یک سیستم انداز گیری ، بلکه به عنوان یک سیستم مدیریتی عنوان کرده و برنقش چشم انداز، مأموریت و استراتژی سازمان در آن تأکید کردند . (۲۰۰۱Rigby, D.K,)

آن ها بیان داشتند که بسیاری از شرکت‌ها از تعداد زیادی سنجه های عملیاتی برای فعالیت‌ها استفاده می‌کنند ، اما این سنجه ها از پایین به بالا^[۱۳] هستند و از نیاز های موردی نشأت گرفته اند . سنجه های ارزیابی متوازن بر اهداف استراتژیک سازمان و نیاز های رقابتی آن استوار می‌باشند. ملزم کردن مدیران به انتخاب تعداد محدودی از سنجه های کلیدی هریک از چهار منظر ، ارزیابی متوازن ، به تمرکز روی چشم انداز استراتژیک کمک می‌کند . بدین ترتیب چهارچوب ارزیابی متوازن ارائه شد، که ارتباط اندازه گیری با استراتژی در آن در نظر گرفته شده و در واقع تکامل یافته ارزیابی متوازن اولیه را نشان می‌دهد .

مقادیر کلیدی کدامند ؟

عوامل کلیدی موفقیت کدامند؟

برای سهامدارانمان

اگر چشم انداز من تحقق یابد چه تفاوتی پیدا خواهم کرد ؟

منظر مالی

برای مشتریانم

منظر مشتری

در فرآیندهای داخلی

منظر داخلی

در توانایی برای نو آوری و رشد

منظر نوآوری و رشد

————

————

————

————

————

———–

————

————

کارت امتیازی متوازن

شکل۲‑۲: نسل دوم ارزیابی متوازن (۲۰۰۱، Rig by)

۲-۳-۵-۳ ارزیابی متوازن نسل سوم

کاپلان و نورتن ، در سال ۱۹۹۶ ، شکل توسعه یافته تری از ارزیابی متوازن را به ‌عنوان یک سیستم مدیریت استراتژیک در مقاله ای تحت عنوان «استفاده از ارزیابی متوازن به عنوان سیستم مدیریت استراتژیک » (b1996 Kaplan, R, & Norton, D.P,)و پس از آن در کتابی به عنوان «ارزیابی متوازن : ترجمه استراتژیها به اقدامات» ارائه کردند .

آنان عنوان کردند که ، در بررسی هایشان ، شرکتهایی را مشاهده کرده‌اند که از تصویر اولیه ‌در مورد ارزیابی متوازن فراتر رفته اند و ارزش‌های آن را به عنوان اساسی سیستم‌های مدیریت استراتژیک جدید کشف نموده اند . با بهره گرفتن از این ایده ، یک مشکل اساسی سیستم‌های مدیریت استراتژیک سنتی که ناتوانی در برقراری ارتباط بین استراتژیهای طولانی مدت شرکت و اقدامات کوتاه مدت آن می‌باشد ، برطرف می‌گردد. با بهره گرفتن از روش ارزیابی متوازن ، مدیران دیگر مجبور نیستند سنجه های مالی را به عنوان تنها معیار عملکرد شرکت در نظر بگیرند . روش ارزیابی متوازن به آن ها اجازه می‌دهد که با بهره گرفتن از چهار فرایند مدیریتی ، اهداف استراتژیک بلند مدت را به اقدامات کوتاه مدت مرتبط سازند . (b 1996Kaplan, R, & Norton, D.P,)

این چهار فرایند عبارتند از :

۱- ترجمه چشم انداز ^[۱۴]

۲- ارتباط و برقراری رابطه ^[۱۵]

۳- برنامه ریزی کسب و کار ^[۱۶]

۴- اخذ بازخورد و یادگیری ^[۱۷]

در ادامه به توضیح هر یک از این فرایند ها خواهیم پرداخت .

ارتباط و برقراری رابطه

– گفتگو و تعلیم

– هدف گذاری

– مرتبط سازی پاداش

ترجمه چشم انداز

– شفاف سازی چشم انداز

– اگاه سازی

اخذ بازخورد و یادگیری

– تشریح چشم انداز استراتژیک

– تامین بازخورد استراتژیک

– تسهیل بازنگری استراتژی و یادگیری

برنامه ریزی کسب و کار

– هدف گذاری (targets)

-هماهنگ کردن برنامه استراتژیک

– تخصیص منابع

شکل۲‑۳ : چهارچوب فرایند مدیریت استراتژیک (kaplan and norton ,1996b)

فرایند اول – ترجمه چشم انداز

به مدیران کمک می‌کند تا درباره چشم انداز و استراتژیهای سازمان یک توافق عمومی ایجاد نمایند . برخلاف آنچه در سطح بالای سازمان وجود دارد ، عبارت های تأمین کننده رتبه اول یا سازمان مترقی در چشم انداز بسادگی قابل ترجمه به عبارت عملیاتی که رهنمود های مفید برای عمل در سطح پایین ایجاد کنند ، نمی باشند . این بیانیه ها باید به صورت یک مجموعه یکپارچه از اهداف و معیار های اندازه گیری که مورد توافق همه مدیران ارشد قرارگرفته باشند ، بیان شوند .

فرایند دوم – ارتباط و برقراری رابطه

به مدیران اجازه می‌دهد که درباره استراتژی شان با سطوح بالا و پایین سازمان گفتگو کنند و آن را به اهداف واحد های سازمانی و افراد مرتبط سازند . ارزیابی متوازن راهی در اختیار مدیران قرارمی دهد که مطمئن شوند همه سطوح سازمان استراتژی بلند مدت را درک می‌کنند و اهداف واحد و همچنین اهداف فردی با آن هم جهت و متعادل هستند .

فرایند سوم – برنامه ریزی کسب و کار

شرکت‌ها را ‌قادر می سازد که برنامه های کسب و کار و برنامه های مالی را با هم متوازن نمایند. امروزه تقریباً همه شرکت‌ها ، در حال پیاده سازی برنامه های تغییر متنوعی هستند که هر یک بر سر کسب زمان ، انرژی و منابع مدیریت ارشد رقابت می‌کنند . مدیران معمولا تجمیع این برنامه های مختلف را برای دستیابی به اهداف استراتژیک مشکل می‌یابند ؛ موقعیتی که منجر به عدم موافقت مکرر با نتایج برنامه ها می شود . اما هنگامی که مدیران از مجموع اهداف متعالی برای سنجه های ارزیابی متوازن به ‌عنوان پایه ای برای تخصیص منابع و تعیین اولویت ها استفاده می‌کنند ، می‌توانند فقط برنامه هایی ، که آن ها با به سوی اهداف استراتژیک بلند مدت سوق می‌دهد ، اتخاذ نمایند .

فرایند چهارم – اخذ بازخورد و یادگیری