V: «اعتبار» (مناسب و حقوقی و مشروع بودن تصمیم مدیر)
E: «محیط» (مجموعه عوامل مؤثر برون سازمان)
پروکوپنکو(ترجمه فارسی،۱۳۷۲) یکی از مشاورین ارشد سازمان بینالمللی کار معتقد است نیروی انسانی که از کیفیت بالا بر خوردار است، رفتار بهره ور دارد. این رفتار به نوبه خود، نتیجه ترکیبات پیچیده اما کاملاً متمایز از ویژگی های فردی، سازمانی و… است. مثل نگرش به کار، دانش و مهارت و فرصت ها، بنابرین به منظور تغییر رفتار نیروی کار و بهره ورتر ساختن آن باید به روشی هماهنگ بر ویژگیهای فوق تأثیر بگذاریم.
چگونگی نگرش به کار افرادی که با یکدیگر کار می کنند، کلیدی برای گشایش مشکل بهره وری است. کاملاً روشن است که عدم تعهد برای بهبود بهره وری یک مانع جدی است. نگرشها خود منعکس کننده ترکیب عواملی نظیر انگیزه، فرهنگ، سیستم های مدیریت، طبیعت کار و سیستم های ارزشی افراد است. اصلاح فرهنگ سازمانی می تواند سهم مهمی در گشودن دشواری ها داشته باشد. تغییر در فرهنگ مبتنی بر این اساس است که طرح های افزایش (بهبود) بهره وری کجا به وجود می آیند و چگونه اجرا می شوند. بنابرین لازمه انجام تغییرات در زمینه بالندگی سازمان عبارت است از ایجاد طرح های مشترک بین کارگران و مدیریت، این امر متکی بر این فرض است که چنانچه افراد در برقراری اهداف مشارکت داشته باشند نسبت به آن تعهد بیشتری احساس میکنند. مهارتها و توانمندی ها را می توان از طریق برنامه ریزی نیروی انسانی، انتخاب افراد، به کارگماری و گردش شغلی و آموزش و بالندگی صحیح ارتقاء داد.
برنامه های بهبود بهره وری تنها زمانی موفق است که بر پایه کوشش های مشترک کارگران، پرسنل فنی، مدیران و اتحادیههای کارگری تهیه و اجرا گردد. بهبود بهره وری سازمانی در سطح مدیریت شروع میشود زیرا این اساساً در حیطه مسئولیت مدیران است، موفقیت و شکست برنامه های بهره وری به نگرش ها و راهبرد، خط مشی و مهم تر از همه اقدام عملی مدیران بستگی دارد.
مرکز بهره وری ژاپن (ترجمه وزارت کار و امور اجتماعی، ۱۳۷۴) عوامل موثر بر بهره وری این کشور را به شرح زیر به جهان معرفی کردهاست:
۱- شرح شغل گسترده و مأموریت انعطاف پذیر : سازمان مذ کور این عامل را جوهره اصلی بهره وری میداند. در ژاپن علی رغم آنکه هر شغل مسئولیت های فردی را مشخص میکند اما شرح شغل به شدت، مفهوم غربی آن وجود ندارد. به علاوه هر شغل در یک سازمان ژاپنی مشتمل بر مسئولیت های فردی نسبتاً کم و مسئولیت مشترک نسبتاً زیاد است. ژاپنی ها در یافته اند که کارکرد کلی یک مجموعه در صورتی که اعضاء آن مجموعه به صورت یک گروه با مسئولیت های فردی و جمعی همزمان کار کنند بهتر از زمانی است که به صورت انفرادی و با مأموریت های ویژه به کار اشتغال ورزند. همچنین کارکنان مجرب باید از کارکنان کم تجربه در جهت تحقق اهداف گروهی حمایت کنند. در نتیجه مرز غیر قابل عبوری بین مشاغل وجود ندارد بلکه مسئولیت پذیری بیشتر تشویق می شود.
۲-کار گروهی : شرح شغل گسترده در داخل یک سازمان به طور اتو ماتیک مستلزم وجود یک کارگاهی مؤثر بین اعضاء آن سازمان است در سازمان هایی که هر فرد فقط مسئول وجود یک کارگاهی مؤثر بین اعضاء آن سازمان است، در سازمان های غربی که هر فرد فقط مسئول انجام شغل خود است فرصت زیادی برای کار مشترک وجود ندارد، در حالی که ژاپن مشارکت در کوشش های گروهی، بخشی از وظایف هر فرد است.
- فراهم بودن امکان نو آوری و خلاقیت : نو آوری و خلاقیت نماینگر نگرشی کاری مثبت کا رکنان است. کارگران زمانی برای خلاقیت و نوآوری تشویق می شوند که احساس خوشایندی از نتیجه این کار داشته باشند.
۴- توزیع اطلاعات : سهیم کردن در اطلاعات لازمه اساس کار تیمی مؤثر است. اعضاء گروه فقط در صورتی که اطلاعات لازم در مورد فعالیت های گروه و سایر اعضاء داشته باشند به یکدیگر به طور مؤثر کمک می کنند. در فرایند توزیع اطلاعات، مدیر نقش بزرگی دارد.
۵-احساس مسئولیت: کارکنان باید به داشتن مسئولیت در قبال دیگران (همکاران و مشتریان) تشویق شوند.
۶- مبانی پنج گانه :
الف- کنار گذاشتن اقلام غیر ضروری
ب- قرار دادن هر شیء تحت نظم و ترتیب
ج- نظافت
د- استمرار در برقراری نظم و نظافت
ه- انضباط اساسی برای عملیا ت
۷- التزام کارکنان به اخلاقیا ت کار، به ویژه انضباط، وقت شناسی و خوش قولی.
۸- اعتماد متقابل : اعتماد متقابل باید از طریق یک فرایند تدریجی و مستمر استقرار یابد . مدیران قبل از آنکه از کارکنان انتظار تعهد به کار داشته باشند باید تعهد خود نسبت به آن ها را نشان دهند.
۹- دید گاه بلند مدت : دیدگاه ژاپنی ها در مورد ارتباط بین کارگر و کار فرما بلندمدت است این امر موجبات سرما یه گذاری های آموزشی کارکنان را فراهم میآورد و از این طریق بر بهره وری میافزاید.
به عقیده رضائیان (۱۳۷۲) می توان ادعا کرد که بهره وری کارکنان (عملکرد) تحت تأثیر دو عامل است.
P= M.C
شایستگی×انگیزش=عملکرد
ماتسوشیتا (ترجمه فارسی، ۱۳۷۲) یک مدیر موفق و مجرب ژاپنی معتقد است اتخاذ سیاست های زیر، بهره وری مطلوب نیروی انسانی را برای سازمان ها به ارمغان می آورد :
-
- باید با کارکنان مشورت کرد . او در این مورد می گوید: «من هرگز نخواهم پذیرفت که یک مدیر هر چند توانا و نیرومند بتواند خود به تنهایی یک سازمان را بهتر از زمانی اداره کند که براندیشه و فکر همه کارکنان تکیه کند.»
- باید به کارکنان اعتماد کرد و موجبات اعتماد آن ها نسبت به مدیریت را فراهم کرد . این کار به تدریج و در سایه اقدام متقابل و التزام آن ها به منافع طرف دیگر شکل می گیرد.
۳- باید امکان بروز و ظهور تواناییها و استعدادهای کارکنان را تامین کرد. هر یک از کارکنان میتواند یک مدیر موفق باشد و مدیر موفق کسی است که حداقل شصت درصد وقت خود را صرف آموزش و پرورش کارکنان کند.
- باید احساس تعلق و دلبستگی به سازمان را در کارکنان تقویت کرد و انگیزه های مثبت نسبت به شرکت را در آن ها ایجاد نمود.
۵- کارکنان باید از اوضاع سازمان و افکار مدیران مطلع باشند، چرا که این امر از طریق بالا بردن، روحیه کارکنان از یک سو و هم جهت شدن نیروهای همه کارکنان سازمان از سوی دیگر بهره وری سازمان را ارتقاء می بخشد.
شوک (ترجمه فارسی، ۱۳۷۱) در یک شرکت ژاپنی مستقر در آمریکا تجربیات خود را در زمینه بهرهوری مطلوب کارکنان ناشی از عوامل زیر می داند:
-
- محیط برابری و مساوات : در هوندا بر خلاف ارتش که برای نمایش رتبه و مقام، نشان ها و درجاتی بر لباس افراد نصب میشود، هیچکس در جمع مشخص نیست و نمی توان کسی را که مقام بالاتری دارد شناخت.
- سیاست درهای بازمدیریت : هیچ مدیر اجرائی یا مدیر بلند پایه ای را پیدا نمی کنید که از گروه جدا بوده و در برج عاج نشسته باشد و یا در پشت در های بسته در دفتر خصوصی خود مخفی شده باشد.
۳- آموزش کارکنان