همچنین فاصله ی بین فناوری اطلاعاتی موردنیاز و سطح فعلی سیستم‌های اطلاعاتی سازمان بزودی مشخص خواهد شد. اهداف منظر یادگیری و رشد می بایست در جهت پر کردن و پوشاندن این شکافها و فاصله ها تعیین شوند و سنجه های مناسبی برای کنترل پیشرفت آن ها توسعه یابد. مانند سایر منظرهای مدل ارزیابی متوازن، در این منظر ترکیبی از سنجه های هادی و تابع تعیین می‌شوند.

• سنجه هایی مانند رضایت کارکنان، فضای مناسب کاری، دسترسی به سیستم‌های اطلاعاتی لازم، برنامه های آموزش کارکنان، مثالهایی برای سنجه های هادی و مهارت کارکنان، مشارکت کارکنان، ارائه ی پیشنهادها و طرحهای نو نمونه هایی از سنجه های تابع در این منظر اند. (کاپلان و نورتون،۱۳۸۳،۲۱).

توازن در ارزیابی متوزان

• شاید به نظر برسد که کلمه «متوازن» در نام این روش به معنی ایجاد نوعی توازن در تعداد سنجه های مربوط به چهار منظر مدل ارزیابی متوازن است. ولی واقعیت این است که بر اساس تجربه ی مشاوران صاحب نامی چون کاپلان و نورتون، هنوز اکثریت سنجه های ارزیابی متوازن در شرکت‌ها و سازمان‌ها به سنجه های مالی اختصاص دارد (حدود ۳۵%) ‌بنابرین‏، صفت متوازن به تعداد سنجه ها برنمی گردد بلکه روش ارزیابی متوازن از جهات زیر توازن برقرار می‌کند(کاپلان و نورتون،۱۳۸۳،۳۰).

۱- توازن بین سنجه های مالی و غیرمالی (از لحاظ اهمیت)

همان گونه که مشاهده کردید، روش ارزیابی متوازن ضمن اهمیت قائل شدن به سنجه های مالی، عوامل موجد این سنجه ها یعنی سنجه های غیرمالی را هم مدنظر قرار می‌دهد و از این لحاظ با روش های سنتی ارزیابی عملکرد که صرفاً برسنجه های مالی متکی اند متفاوت است.

۲- توازن بین ذینفعان داخلی و خارجی سازمان

سهام‌داران و مشتریان به عنوان ذینفعان خارجی سازمان قلمداد می‌شوند در حالی که کارکنان و فرایندهای داخلی کسب و کار ذینفعان یا عوامل داخلی مؤثر بر موفقیت سازمان اند. روش ارزیابی متوازن تلاش می‌کند تا در خواسته ها و نیازهای (بعضاً متضاد) این ذینفعان داخلی و خارجی نوعی توازن برقرار کند.

۳- توازن بین اهداف بلندمدت و کوتاه مدت

بسیاری از اهداف تعیین شده در روش ارزیابی متوازن، در یک افق زمانی طولانی مدت قابل تحقق اند. و در کنار آن ها برخی از اهداف نیز در کوتاه مدت قابل دستیابی اند. در این روش، هر دو گروه اهداف بلندمدت و کوتاه مدت مورد توجه قرار می گیرند و از تأکید بر اهداف کوتاه مدت به قیمت از دست دادن منافع بلندمدت سازمان جلوگیری می شود.

۴- توازن بین شاخص‌های هادی و تابع عملکرد

شاخص‌های تابع(پیامد)، نشان دهنده ی عملکرد گذشته اند. رضایت مشتریان و یا افزایش درآمد مثال‌های خوبی برای این شاخص‌ها هستند. علی‌رغم اینکه این شاخص‌ها کاملاً عینی و قابل دسترس به نظر می‌رسند، ولی فاقد قدرت پیش‌بینی برای موفقیت‌های آینده اند. شاخص‌های هادی، محرکه های عملکرداند که منجر به تحقق شاخص‌های تابع می‌شوند. «تحویل به هنگام محصول یا خدمت»، یک شاخص هادی برای سنجه ی تابع «رضایت مشتری» است. سنجه های هادی در طبیعت خود دارای قدرت پیش‌بینی اند ولی اثبات همبستگی بین سنجه های هادی و تابع در بسیاری از موارد دشوار است.

بعضی از سازمان‌ها به طور مستمر فرضیه های مربوط به وجود همبستگی بین شاخص‌های هادی و تابع را مورد آزمون قرار می‌دهند. در هر حال، روش ارزیابی متوازن سنجه ها و شاخص‌های هادی را در کنار سنجه ها و شاخص‌های تابع موردتوجه قرار می‌دهد.

۱۳-۲- انتخاب الگوی مناسب

همان‌ طور که در ابتدای این بخش بیان شد در این قسمت به بررسی ویژگی‌ها و نقاط ضعف و

قوت دو مدل EFQM و BSC می پردازیم و میزان برخورداری آن ها از ویژگی های جامعیت ، انعطاف پذیری ، مقبولیت سازمانی و قابلیت پیش‌بینی را از نظر کارشنانسان و خبرگان جویا می‌شویم.

وجوه شباهت بین EFQM و BSC

برای این دو مدل در حوزه مدیریت عملکرد می توان شباهت های زیر را بر شمرد:

1. 1. پیاده سازی هر دو مدل در یک سازمان نیاز به مشارکت گسترده مدیران سطح بالای سازمان دارد.

1. 1. هر دو مدل با معرفی وجوه مختلف عملکردی امکان ارزیابی جامع سازمان را از وجوه مالی و غیر مالی فراهم می‌کند . معیار های مدل EFQM و دیدگاه های BSC بر شاخص های درازمدت در کنار شاخص های کوتاه مدت در سنجش عملکرد بنگاه تأکید دارند . لذا این دو مدل ،بر مشکلات سیستم های ارزیابی عملکرد سنتی فایق می‌آیند.

1. 1. هر دو مدل با تأکید بر فرایندهای سازمانی در مدیریت عملکرد دید فرایندی را در سازمان تقویت می‌کنند .

1. 1. در مدل BSC بر روابط علی و معلولی بین ۴ دیدگاه مدل تآکید می شود. ‌به این معنا که گفته می شود نتایج مالی سازمان ناشی از عملکرد مشتریان سازمان نسبت به آن است . مشتریان در انتهای فرایند های سازمانی قرار می گیرندو به طور سیستماتیک بین معیار ها تأکید می شود. ‌به این نحو که نتایج سازمان ناشی از نحوه عمل توانمند سازها در ایجاد ساز و کارهای نتیجه بخش محسوب می‌شوند. لذا نحوه طراحی هر دو مدل موجب ایجاد نگرش سیستمیبه سازمان و نحوه تعامل شاخص های پیشرو و پسرو در آن می‌گردد.

1. از آنجا که فرایند پیاده سازی هر دو مدل در سازمان مستلزم تعامل گسترده بین مدیران و کارکنان سازمان است. لذا با پیاده سازی آن ها در یک سازمان علاوه بر تسری یافتن استراتژی ها در لایه‌های سازمانی ، بخش وسیعی از نیروی اجرایی سازمان در گیر توسعه و اجرای آن می‌شوند . از این رو درک مناسبی از ارزیابی عملکرد و معیارهای آن در تمامی سطوح سازمانی به دست می‌آید.

وجوه تفاوت بین EFQM و BSC

علی رغم اشتراکاتی که بین این دو مدل می توان بر شمرد به نظر می‌رسد که وجوه تفاوت زیر بین این دو مدل وجود دارد:

1. 1. BSC با ارائه ۴ دیدگاه مؤثر در مدیریت عملکرد و تعیین روابط علی و معلولی صریح بین این دیدگاه ها از نظر فهم آسان تر است . از آنجا که پیاده سازی مؤثر سیستم مدیریت عملکرد در سازمان نیاز به درک گسترده مدیران دارد لذا این مزیت موجب استقبال گسترده مدیران در بسیاری از این مدل شده است.ولی درک کامل و به کار بردن صحیح مدل EFQM در یک سازمان نیاز به آشنایی جامعی با این مدل و رهیافت های مختلف خود ارزیابی سازمانی و تناسب هر کدام از آن ها با شرایط سازمان دارد.علاوه بر آن راهبری فرایند خودارزیابی بر اساساین مدل در یک سازمان نیاز به استفاده از ممیزان کارآزموده در این حوزه دارد.

1. 1. مدل EFQM به ذینفعان سازمان نگاه جا معتری است در این مدل علاوه بر مشتریان
      (که در کارت امتیازی متوازن به آن اشاره شد) به تامین کنندگان ،کارکنان ،جامعه و نهاد های مدنی (دولت و بخش عمومی) و تامین نظرات و منافع آنان در سازمان توجه ویژه ای شده است به عبارتی این مدل نگاه سیستماتیک و مشخصی به عوامل بیرونی دارد.