۲-۳-۲-۱- شاخص‌های رفتاری جوانمردی سازمانی

هر عیار و جوانمرد مجبور بود در یکی از کسب‌ها و صنعت‌ها تخصص داشته باشد تا با بهره گرفتن از آن تخصص بتواند زندگی روزمره خود را به پیش ببرد.آن ها در کار و پیشه نیز باید آداب و اخلاق خاص را رعایت می‌کردند که بعدها با نام «فتوت‌نامه‌های حرفه‌ای» مانند «فتوت‌نامه آهنگران» تدوین شدند، در این فتوت‌نامه‌ها افزون بر تفسیر و تأویل عرفانی عملیات ویژه آن حرفه، مجموعه‌ای از اصول اخلاقی نیز توصیه و ترویج می شد، اصولی که می‌توان بیان نوین آن ها را در «منشورهای اخلاق حرفه‌ای»در سازمان‌های امروزی مشاهده کرد(خاکی،۱۳۹۳).

جدول ۲-۱- شاخص‌های رفتاری برای جوانمردی سازمانی

مفهوم
بعدها
مؤلفه‌ها
شاخص‌های جوانمردی
جوانمردی سازمانی
رفتار جوانمردانه در حوزه درون سازمانی

نسبت به مافوق (مافوقان)

اسرار مافوق را نزد دشمنان او افشا نکردن

عدم تبانی با صاحبان قدرت بر علیه ایشان

عدم اظهارنظرهای منفی و کلی درباره شخصیت آن ها

عدم شایعه‌سازی تبلیغاتی بر ضد ایشان

احساس دین‌داری نسبت به مافوق

مانع دستیابی به اطلاعات و آمار نشدن

نسبت به همکار (همکاران)

با وجود بداخلقی، نزد مافوقان عمل متقابل به مثل نکردن

در حادثه‌ها یاری و مددکاری را دریغ نکردن و خود را به خطر انداختن

اختلاف‌ها را با هدف دستیابی به منابع فردی دامن نزدن

دیگران را به تعمد برای موفقیت خود به خطا نیافکندن

نسبت به زیردست (زیردستان)

از خطاهای شخصی و فردی ایشان چشم پوشیدن

در پاداش و تنبیه خیرخواهی را دریغ نکردن

عیب‌های فردی آن ها را به خاطر خطاهای کاری بر ملانکردن

نگاه ایثارگرانه داشتن و با آن ها به رقابت برنخاستن

برخورد انسانی با جنس مخالف و سوءاستفاده نکردن از آن ها

رفتارهای جوانمردانه در حوزه بیرون سازمانی

در حق رقبای فردی و سازمانی

اخبار نادرست بر علیه آن ها منتشر نکردن

جاسوسی نکردن درباره اسرار کاری آن ها

تلاش نکردن برای جذب نیروهای کلیدی با هدف تضعیف آن ها

قواعد و اصول اخلاق حرفه‌ای را در عمل نقض نکردن

گلایه‌ها و ‌شکواییه‌های آن ها را نادیده نگرفتن

در حق مشتری‌های حقوقی و حقوقی

عدم سوءاستفاده از ناآگاهی آن ها در توافق‌ها و عقد قراردادها

در حق مشتری‌های حقوقی و حقوقی

عدم سوءاستفاده از ناآگاهی آن ها در توافق‌ها و عقد قراردادها

حقوق و منافع آن ها را در عمل ضایع نکردن

ارائه آگاهی لازم درباره مطالباتشان را دریغ نکردن

در حق ذینفعان برونی

اطلاعات صحیح را دریغ نکردن با وجود احتمال موضع انتقادی آن ها

وفاداری نسبت به آرمان‌ها و ارزش‌ها و مأموریت‌های سازمان

منبع:خاکی،۱۳۹۳

۲-۳-۳- تاریخچه اخلاق کاری در غرب

تاریخ تدوین اولین اصول اخلاق حرفه‌ای به حدود ۳۰۰ سال پیش از میلاد بر می‌گردد. حرفه پزشکی که با جان و مال و ناموس جامعه پیوند نزدیک دارد، از دوران باستان دارای سازمان یافتگی ویژه بود. اولین اصول اخلاق حرفه‌ای متعلق به حرفه پزشکی می‌باشد و در سوگندنامه بقراط مشخص شده است. بقراط سوگند نامه خود را «هنر زیست» و «مراقبت و مواظبت از نفس» توصیف کرد. او اولین کسی بود که مبنای اخلاقی را در قالب قسم نامه با طبابت در آمیخت. در سال ۱۹۴۹ این سوگندنامه که در حکم اصول اخلاق حرفه‌ای بود از سوی اتحادیه جهانی پزشکان مورد اصلاح و بازبینی قرار گرفت. سازمان بهداشت جهانی^[۳۸] بیان می‌کند “احترام به کرامت انسانی و عشق به دیگری، سنگ بنا و پایه تمامی اصول اخلاق پزشکی را تشکیل می‌دهد”.

اولین مسئولیت یک صاحب حرفه، در ۲۵۰۰ سال پیش در سوگند نامه بقراط به وضوح بیان شده است: “ندانسته (ناآگاهانه) به کسی آسیب نرسانید^[۳۹]“. هیچ صاحب حرفه‌ای نمی‌تواند قول دهد برای مشتری اش بهترین خدمت را ارائه دهد، اما می‌تواند قول دهد که ندانسته یا از روی غفلت به کسی آسیب نرساند. “ندانسته به کسی آسیب نرسانید”، قانون اساسی و زیربنای اخلاق حرفه‌ای و قانون اصلی اخلاق و مسئولیت اجتماعی است (عاملی ۱۳۸۱ به نقل از دراکر^[۴۰]، ۲۰۰۴).

اخلاق حرفه‌ای در قالب یک اصطلاح به عنوان یکی از ویژگی‌های سرمایه انسانی و معنوی هر جامعه یا سازمان از قرن ۱۸ و ۱۹ میلادی در ادبیات سیاسی، اقتصادی و اجتماعی نویسندگان غرب رایج شد. ” اخلاق حرفه‌ای نوعی تعهد اخلاقی و وجدان کاری نسبت به هر نوع کار، وظیفه و مسئولیت است” (مولایی، ۱۳۸۵ به نقل از سانتوز^[۴۱]، ۱۹۹۸). به تدریج، گرایش نویسندگان و فیلسوفان به تحلیل و بررسی مسائل مربوط به جنگ ویتنام، تبعیض نژادی، بی عدالتی اجتماعی، به انضمام پرسش‌های اخلاقی مربوط به حوزه پزشکی و علوم زیستی و یافتن راه حلی برای معضلاتی مشابه این، باعث روی آوردن جدی ‌به این حوزه فکری شد که با طرح پرسش‌هایی نو درباره حرفه های مختلف و یا موضوعات متفاوت، به تدریج شاخه‌های زیر مجموعه اخلاق کاربردی یعنی پزشکی، زیست محیطی، تجارت، مهندسی، سیاسی، حقوقی و… شکل گرفت (خزاعی، ۱۳۸۴). دانش اخلاق کسب و کار در دهه هفتاد میلادی به عنوان یک رشته‌ (مستقل) دانشگاهی شناخته شد. پیش از آن سراغ چنین دانشی را می‌شد در شماری از واحدهای دانشگاهی گرفت. همچنین در آثار چهره‌هایی برجسته همچون ریموند بومرت که در دو زمینه‌ی اخلاق و بازرگانی کار کرده بودند.مسائل اخلاقی اگر مورد توجه بودند در واحدهای درسی مسائل اجتماعی بود. تا این زمان، الهی‌دانان و اندیشمندان دینی در کنار کارشناسان رسانه ها همواره درباره مسئولیت اجتماعی شرکت‌ها گوی پژوهش و نگارش را می‌ربودند. آنچه اخلاق کسب و کار را یک دانش کرد، ورود شمار قابل اعتنایی فیلسوف به میدان بود. این فیلسوفان نظریه اخلاقی و تحلیل فلسفی را در فهم مسائل کسب وکار آزمودند. دانش اخلاق کسب و کار، محصول تلاقی نظریه اخلاقی، پژوهش تجربی و تحلیل مسائل و موارد عینی در کسب و کار است (نهاوندیان،۱۳۸۵).

۲-۳-۴- مکاتب و نظریه های اخلاق حرفه‌ای

مدیریت عملکرد بخشی از مدیریت منابع انسانی است که وظیفه آن ایجاد ارتباط بین مدیریت و کارکنان بوده و در فرایند ارزیابی عملکرد، ابتکارات و خلاقیت­های افراد را نیز در نظر دارد. مدیریت عملکرد ضمن بهبود شایستگی فعلی افراد و کل سیستم، ایجاد ارتباط بین شایستگی فرد با کارکرد واقعی­شان (هماهنگ سازی شایستگی بالقوه با عملکرد و توانایی بالفعل) به دنبال بهبود و توسعه شایستگی­های جدید افراد برای هماهنگی با تکنولوژی­های مدرن و دنیای متحول فرد است. (سلطانی، ۱۳۸۴) مدیریت عملکرد، عبارت است از ایجاد نظامی برای به کارگیری اطلاعات مربوط به اندازه ­گیری عملکرد سازمان، از طریق به کارگیری نتایج ارزیابی عملکرد در تعیین اهداف، تخصیص منابع و آگاهی دادن به مدیران برای حفظ یا تغییر خطی مشی فعلی به منظور دستیابی به اهداف. (بیاضی طهرابند و همکاران، ۱۳۸۸).

مدیریت عملکرد از طریق بهبود جو سازمانی و ایجاد همدلی بین کارکنان و همسوئی بین اهداف کارکنان و اهداف سازمان می­ کوشد از شیوه ­های پرداخت تشویقی، بهره ­وری نیروی انسانی و بالطبع بهره ­وری کل سازمان را افزایش دهد (قربانزاده، ۱۳۹۲).

۲-۲-۲ مؤلفه­ های مدیریت عملکرد

مدیریت عملکرد فرآیندی مبتنی بر یک سری از فعالیت­های سازمانی است، در مدیریت عملکرد لازم است بهبود مستمر عملکرد افراد و گروه­ ها در جهت اثربخشی سازمانی طراحی شود. مدیریت عملکرد بخشی از مدیریت منابع انسانی است که وظیفه آن ایجاد ارتباط بین مؤلفه­ های مدیریت بوده و در قالب فرایند ارزیابی عملکرد، ابتکارات و خلاقیت­های افراد را نیز در نظر دارد. مدیریت عملکرد ضمن بهبود شایستگی فعلی افراد و کل سیستم ایجاد ارتباط بین شایستگی فرد با کارکرد واقعی­شان را مورد توجه قرار داده و (هماهنگ­سازی شایستگی بالقوه با عملکرد و توانایی بالفعل) به دنبال بهبود و توسعه شایستگی­های جدید افراد برای هماهنگی با تکنولوژی­های مدرن و دنیای متحول فرد است. (آرمسترانگ^[۹]، ۱۳۸۰). استفاده از مدل بهبود سازمان برای ارزیابی اثربخشی سازمانی زمینه ­های پیاده ­سازی مدیریت عملکرد را بهتر فراهم می­ کند زیرا مدل فوق بر مواردی همچون رفتار سرپرستان نسبت به زیردستان، روحیه جمعی، اعتماد متقابل و آزادای مدیریت در هدف­گذاری تأکید دارد برای ترکیب و هماهنگی اهداف و نیازهای سازمان به منظور رشد سازمان و بهبود سیستم باید دانش و تکنیک­های علوم رفتاری به کار گرفته شود تا سازمانی به وجود آید که در آن توانایی های هر یک از اعضاء به طور کامل مورد استفاده قرار گیرد. (سلطانی، ۱۳۷۸).

مدیریت عملکرد دارای مفهوم پیچیده و مشکلی است که تبیین آن کار ساده­ای نیست و لازم است از ابعاد مختلف مورد بررسی قرار گیرد. ابعاد چهارگانه مفهوم مدیریت عملکرد را ‌می‌توان در شکل زیر نشان داد.

شکل۲- ۱-ابعاد چهارگانه مدیریت عملکرد

۲-۲-۲-۱- مدیریت عملکرد به عنوان یک سیستم تجاری^[۱۰]

وسیله­ای است برای ایجاد انگیزه در منابع انسانی جهت دستیابی به نتایج مطلوب و به دنبال برقراری ارتباطات منطقی بین عوامل تولید است و علاوه بر لحاظ کردن گذشته متمرکز بر آینده ‌می‌باشد.

۲-۲-۲-۲- مدیریت عملکرد به عنوان یک فرهنگ و سبک رهبری^[۱۱]

از نقطه نظر فرهنگ و سبک رهبری مدیریت عملکرد مجموعه ­ای از نیروهای به هم پیوسته است که رفتار گروهی را به وجود ‌می‌آورد. در مدیریت عملکرد افراد با هر یک از فرهنگ­های درون سازمان منطبق شده و با توسعه نوعی سبک رهبری به اندازه کافی همنواختی در فرهنگ سازمان ایجاد می­ شود به یک مفهوم، عملکرد اداره کردن در فرهنگ و رهبری به معنای حفظ تعادل میان بخش­های مختلف یک سازمان است و این کار آسانی نیست که همیشه موفق و روشن باشد.

مدیریت عملکرد، نظام فرهنگ­ساز سازمانی است. فرهنگ سازمانی پس از مدتی تحت تأثیر عوامل مختلف ضعیف شده و این ضعف فرهنگی عملکرد کارکنان و سازمان را تحت تأثیر قرار داده و آن را کاهش می­دهد. لذا فرهنگ هر سازمانی نیازمند بهبود و بازنگری است و باید آن دسته از مؤلفه­ های فرهنگی که مطلوبیت خود را از دست داده ­اند حذف و مؤلفه­ های جدید جایگزین شود. از طریق مدیریت عملکرد ‌می‌توان این حذف و جایگزینی فرهنگی را انجام داد. رهبری اثربخش همانند عشق و زیبایی مقوله­ای است که هر کسی وجود آن را می­شناسد. رهبران اثربخش چهار نوع مهارت انسانی را ایجاد ‌می‌کنند:

• • مدیریت تمرکز و توجه بر چشم­انداز

• • مدیریت معنابخشی و جهت­دهی به چشم­انداز

• • مدیریت اعتماد و اعتماد سازی

• مدیریت خویشتن و جستجو برای خودآگاهی و غزت نفس

مدیریت عملکرد با سازوکارهایی که دارد موجب ترویج رهبری اثربخش می­ شود و این به خاطر آن است که مدیریت عملکرد قادر به خلق چشم­انداز، شکل­دهی به بازخورد و تعامل بوده و انتظارات رهبری و زیردستان را در سازمان روشن می­ نماید. مدیریت عملکرد قادر است همه کارکنان را حول یک چشم­انداز جمع و آنان را وفادار به چشم­انداز نماید. رهبران با مکانیزم مدیریت عملکرد قادر خواهند شد چشم­انداز کامل بیافرینند و از این طریق نقش پشتیبانی، ایجاد نظم و به حرکت در آوردن افراد نخبه و شکوفا ساختن نخبگان را بازی نمایند. (بینش، ۱۳۸۳).

۲-۲-۲-۳- مدیریت عملکرد به عنوان بخشی از پیمان روان­شناختی^[۱۲]

پیمان روان­شناختی مجموعه ­ای از انتظارات است که به ندرت به حساب می ­آید و هر کارفرمائی آن را از کارکنان خود می­خواهد. عملکرد کارکنان از پیمان روان­شناختی آنان با سازمان و نیز از شرایط وابسته به شغل تأثیر می­پذیرند و هر چقدر پیمان روان­شناختی کارکنان با سازمان قوی­تر باشد عملکرد قوی­تر خواهد بود. مدیریت عملکرد فرایند ایجاد پیمان روان­شناختی بین مدیر و کارکنان است که نتیجه آن شکل­ گیری مربی­گری است، مربی­گری یعنی این که مدیران با کارکنان زندگی شغلی داشته باشند، مسائل و مشکلات آنان را از نزدیک درک کنند، راهکارهای عملی و غیرمستقیم به آنان ارائه نمایند. چنان­چه مربی­گری بر پایه نظم و برنامه­ ریزی صحیح باشد ‌می‌توان تا حدود زیادی اطمینان حاصل کرد که تشکیلات به سمت اهداف خود در حرکت است. (خلیلی و دیگران، ۱۳۸۲).

۲-۲-۲-۴- مدیریت عملکرد به عنوان بازخورد شخصی و فرایند یادگیری^[۱۳]

ساختار سازمانی

یک سازمان مرزهای نسبتاً مشخصی دارد تا بتوان اعضاء‌ را از غیر اعضاء‌ باز شناخت. مشخص شدن چنین مرزهایی از طریق انعقاد قراردادهای رسمی یا غیر رسمی بین اعضاء و سازمان صورت می‌گیرد. ساختار سازمان تصریح می‌کند که وظایف چگونه تخصیص داده شوند، چه شخصی به چه کسی گزارش دهد و ساز و کارهای هماهنگی رسمی و همچنین الگوهای تعاملی سازمان که باید رعایت شوند کدامند؟(رابینز، ۱۳۷۸، ص ۱۲-۲۲). ساختار سازمانی ابعادی دارد که شامل مواردی بدین شرح است. پیچیدگی به میزان تفکیکی که در سازمان وجود دارد اشاره می‌کند (رابینز، ۱۳۷۸، ص۸۱).رسمیت دومین جزء ساختار سازمانی است. رسمیت به مقررات، روش‌ها و مدارک کتبی اطلاق می‌شود که به موجب آن ها شرح وظایف، دستورالعملها و فرمانهایی که کارکنان و اعضای سازمان باید آن ها را رعایت و اجرا نمایند مشخص می‌شود (دفت، ۱۳۷۷، ص۲۸۵). تمرکز به سطوحی از سلسله مراتب اختیارات اطلاق می‌شود که می‌توانند تصمیماتی را بگیرند.

بحث ساختار سازمانی از زمان پیدایش نظریه های سازمان و مدیریت در بین دانشمندان و صاحب‏نظران مدیریت شروع شده است. سازمان‌ها برای هماهنگی و کنترل فعالیتشان و برای حرکت در جهت نیل به هدف یا اهدافی خاص (فلسفه وجودی هر سازمان) از داشتن ساختار سازمانی ناگزیرند. ساختار، اسکلت سازمان‌ها و هسته متمایز کننده‏ها آن‏ها است(دفت، ۱۳۷۷، ص۲۸۶).

ساختار سازمانی یک سیستم رسمی از وظایف و روابط اختیار است که چگونگی هماهنگی فعالیت‏های افراد و استفاده از منابع برای تحقق اهداف سازمانی را کنترل می ‏کند (جیمز، ۱۹۹۸ )^[۵۷]. با وجود اینکه مفهوم ساختار سازمانی یک حقیقت است و ضمن اثر گذاشتن آن بر افراد سازمان، همه افراد به نوعی با آن سر و کار دارند، اما کم و بیش یک مفهوم انتزاعی است(فرمونت، ۱۹۹۷)^[۵۸]. نقش‏های افراد در سازمان سنگ زیرین ساختار سازمانی است و روابط بین نقش‏ها ساختار را شکل می‏ دهد(رابی، ۱۹۹۴)^[۵۹]. متغیرهای بسیاری را به عنوان ابعاد سازمانی مطرح کرده ‏اند، اما می‏توان گفت که ابعاد سازمانی به دو گروه: ساختاری و محتوایی تقسیم می ‏شوند. همچنین ساختار به عنوان یکی از اجزای سازمانی تعریف می‏ شود که از عنصر پیچیدگی، رسمیت و تمرکز تشکیل شده است(رابینز، ۲۰۰۲، ص۴۳)^[۶۰]. سازماندهی فرایند ایجاد ساختار سازمانی و ساختار سازمانی چارچوب سازمانی است که به درجه‏ای از رسمیت، پیچیدگی و تمرکز اشاره دارد(مقیمی، ۱۳۸۰، ص۹۲)

در طرح‌ریزی ساختار سازمانی سه رکن مورد توجه قرار می‌گیرد:

۱٫ساختار سازمانی، تعیین‌کننده روابط رسمی و گزارش‌گیری در سازمان است و نشان‌دهنده سطوحی است که در سلسله مراتب اداری وجود دارد و حیطه کنترل مدیران را نیز مشخص می‌کند.

۲٫ساختار سازمانی، تعیین‌کننده جایگاه افرادی است که به‌‌صورت گروهی در یک واحد کار می‌کنند و به گروه‌بندی یا تقسیم‌بندی واحدهایی که در کل سازمان وجود دارد، می‌پردازد.

۳٫ساختار سازمانی، دربرگیرنده طرح سیستم‌هایی است که به وسیله آن‌ ها همه واحدها هماهنگ و یکپارچه می‌شوند. در نتیجه، ارتباط مؤثر در سازمان تضمین خواهد شد.

ساختار سازمانی در برگیرنده طرح سیستم‌هایی می‌شود که به وسیله آن ها فعالیت‌های همه‌ دوایر هماهنگ و یکپارچه می‌شود، و در نتیجه سیستم ارتباط مؤثر (در سازمان) تضمین خواهد شد. ساختار سازمانی، کالبدی است که در آن جلوه‌‌ای از موارد ذیل تعیین می‌شود:

• • تعیین کننده‌ حوزه های اساسی یک سازمان،

• • تعیین کننده‌ مأموریت اساسی هر یک از حوزه ها،

• • تعیین کننده‌ مدیریت اساسی در هر یک از حوزه ها،

• • تعیین کننده‌ مأموریت‌های کلی هر یک از واحدهای اساسی،

• • ارائه دهنده تصویری از نظام ارتباطی و مراکز تصمیم‌گیری،

• زیربنای نمودار سازمانی(فقهی فرهمند، ۱۳۸۰: ۱۴۸).

وظایف اساسی ساختار سازمانی

هال معتقد است ساختار سازمانی سه وظیفه اصلی به عهده دارد:

۱ـ در تولید ستاده سازمانی برای میل به اهداف سازمان کمک می‌کند.

۲ـ تاثیر تنوعات فردی را بر روی سازمان حداقل می‌کند.

۳ـ عرصه‌ای است که تصمیمات سازمانی اخذ می‌شود و قدرت اعمال می‌شود.

هدف‌های ساختار سازمانی

۱- جهت دادن اطلاعات به سوی مدیران مربوط تا میزان عدم اطمینان آنان هنگام تصمیم‌گیری کاهش یابد.

۲- توزیع اختیار برای تصمیم‌گیری به طور مؤثر به صورتی که اعضای سازمان بتوانند بدون دردسر و با انسجام در هر سطحی برنامه های خود را اجرا کنند.

۳- تعیین و کنترل روابط میان واحدهای کاری به طوری که اطمینان حاصل شود که کلیه کارها به شیوه‌‌ای منظم و مرتب واگذار و اجرا شده است و کلیه واحدها در موفقیت سازمان مشارکت ‌داشته‌اند.

تعاریفی از ساختار سازمانی

– ساختار سازمانی چگونگی تقسیم کار و طبقه بندی وظایف و مسئولیت‌ها.

– ساختار سازمانی مجموعه راه هایی است که کار را به وظایف مشخص تقسیم کرده و هماهنگی میان آن ها را فراهم می‌آورند.

– ساختار سازمانی مبنای توزیع نقش‌ها در سازمان و تشکیلات شامل سلسله مراتب سازمانی، مکانیسم‌های تصمیم‌گیری و عملیاتی است که مبنای مقررات، رویه‌های سازمان، خطوط ارتباطی لازم برای اجرای کارهای روزمره را فراهم می‌آورد.

– ساختار سازمانی چهارچوب روابط حاکم بر مشاغل سیستم‌ها و فرآیندهای عملیاتی و افراد و گروه هایی است که برای میل به هدف تلاش می‌کنند.

– ساختار به مدیران نشان می‌دهد که مسئول سرپرستی چه کسانی هستند و به کارکنان مدیرانی را می‌شناساند که از آن ها آموزش و دستور می‌گیرند. کمک به جریان اطلاعات نیز از تسهیلاتی است که ساختار برای سازمان فراهم می‌کند.

– ساختار سازمانی تعیین کننده روابط رسمی ‌گزارشگری در سازمان است و نشان دهنده سطوحی است که در سلسله مراتب اداری وجود دارد و نیز حیطه کنترل مدیران یا سرپرستان را مشخص می‌کند.

– ساختار سازمانی تعیین کننده افرادی است که به صورت گروهی در دوایر کار می‌کنند و گروه‌بندی یا تقسیم‌بندی دوایری است که در کل سازمان وجود دارند.

– ساختار سازمانی در برگیرنده طرح سیستم‌هایی می‌شود که به وسیله آن ها فعالیت‌های همه‌ دوایر هماهنگ و یکپارچه می‌شود، و در نتیجه سیستم ارتباط مؤثر (در سازمان) تضمین خواهد شد (دفت، ۱۳۸۹: ۲۱۱).

– ساختار سازمانی، کالبدی است که در آن جلوه‌‌ای از موارد ذیل تعیین می‌شود:

* تعیین کننده‌ حوزه های اساسی یک سازمان،

* تعیین کننده‌ مأموریت اساسی هر یک از حوزه ها،

۱. دسترسی به اطلاعات مالی شرکت های پذیرفته شده در بورس اوراق بهادار امکان پذیر است.

۲٫ معیارها و ضوابط خاصی برای پذیرش و ادامه فعالیت شرکت ها در بورس و نحوه گزارشگری آن ها وضع شده است. از این رو به نظر می‌رسد اطلاعات مندرج در صورت های مالی این شرکت ها از اعتبار لازم برخوردار و همگن تر باشد.

۱-۷-۲) قلمرو زمانی

قلمرو زمانی تحقیق، دوره ی ۶ ساله ۱۳۸۵ تا ۱۳۹۰ را در بر می‌گیرد. دلایل انتخاب آن به شرح زیر است:

۱٫ اطلاعات و داده های بیشتری از شرکت های پذیرفته شده در بورس، طی سال های مذکور در سازمان بورس اوراق بهادار موجود است.

۲٫ هر چه طول دوره تحقیق طولانی تر باشد، اعتبار نتایج تحقیق نیز معتبرتر است.

لذا با توجه به موارد فوق داده های شرکت های مورد مطالعه، برای یک دوره شش ساله انتخاب شد.

۱-۷-۳) قلمرو موضوعی

موضوع تحقیق از جمله موضوعات تحقیقات اثباتی حسابداری و مالی است. تحقیق حاضر سعی دارد تا تاثیر سرمایه فکری بر مدیریت سود شرکت های پذیرفته شده در بورس اوراق بهادار تهران را مورد بررسی قرار دهد.

۱-۸)جامعه آماری و روش نمونه گیری

جامعه آماری شامل کلیه شرکت‌های پذیرفته شده در بورس اوراق بهادار تهران است که در بازه زمانی سال‌های ۱۳۸۵ تا ۱۳۹۰ سهامشان به طور فعال در سازمان بورس معامله شده است انتخاب می‌شوند. روش نمونه گیری حذفی می‌باشد. ویژگی‌های نمونه آماری مورد مطالعه شرکتهایی هستندکه:

• • در فاصله زمانی بین سال‌های ۱۳۸۵ تا ۱۳۹۰، در بورس حضور داشته باشند.

• • تا پایان اسفندماه سال ۱۳۸۴ در بورس اوراق بهادار تهران پذیرفته شده باشند وسال مالی آن ها منتهی به پایان اسفند ماه باشد.

• • شرکت‌ها نبایستی سال مالی خودرا در طی دوره های مورد نظر تغییر دهند.

• • اطلاعات مالی مورد نیاز برای انجام پژوهش رادر دوره ی زمانی ۱۳۸۵ تا ۱۳۹۰ به طور کامل ارائه کرده باشند و ‌سود ده باشند.

• جزو شرکت‌های سرمایه گذاری، هلدینگها ، بانک‌ها و مؤسسات مالی نباشند.

پس از جمع‌ آوری اطلاعات از طریق روش کتابخانه ای با توجه به نمونه های انتخابی از شرکت‌ها با مراجعه به صورت‌های مالی ،یادداشتهای شرکت‌های منتخب ،ترازنامه و صورت سودو زیان و جداول ارائه شده از طرف شرکت‌ها و گزارش‌های سازمان بورس و شبکه های اینترنتی و بانک‌های اطلاعاتی آن ها و همچنین نرم افزارهای رها اورد نوین و تدبیرپرداز استفاده خواهد شد.

۱-۹) تعریف واژه های کلیدی

ضریب ارزش افزوده فکری (IC) ^[۱۳]۱ : سرمایه فکری، مالکیت دانش، تجربه کاربردی، تکنولوژی سازمانی، روابط با مشتری و مهارت­ های حرفه­ای است که برای سازمان جنبه رقابتی در بازار فراهم می­ کند. این سرمایه­ها شامل سه بخش اصلی است.(هیدر و دیگران،۲۰۰۳)^[۱۴]۲

کارایی سرمایه ارتباطی (CEE) ^[۱۵]۳ : شاخصی بر مبنای سرمایه ارتباطی است و سرمایه ارتباطی عبارت است از دانش به کارگرفته شده در کانال­های بازاریابی و روابط مشتری یک سازمان.(بونیتس و دیگران،۲۰۰۰)^[۱۶]۴

کارایی سرمایه انسانی (HCE) ^[۱۷]۵ : شاخصی بر مبنای سرمایه انسانی است و سرمایه انسانی نیز شامل ذخیره دانش اعضای یک سازمان ‌می‌باشد که شامل شایستگی­ها و طرز فکرهای کارکنان است.

کارایی سرمایه ساختاری (SCE) ^[۱۸]۶ : شاخصی بر مبنای سرمایه ساختاری است و سرمایه ساختاری نیز شامل همه مخازن دانش غیر انسانی در یک سازمان است که شامل پایگاه داده ­ها، چارت­های سازمانی، فرآیندها، استراتژی­ها و… است که به سازمان ارزشی فراتر از مواد آن می­دهد.

مدیریت سود: رفتار آگاهانه و اختیاری است که به منظور کاهش تغییرات سود با بهره گرفتن از ابزارهای حسابداری، توسط مدیریت صورت ‌می‌گیرد.

۱-۱۰) ساختار کلی تحقیق

فصل اول: شامل کلیات تحقیق است که در آن ضرورت و اهمیت تحقیق، اهداف و فرضیات پژوهش مطرح می­ شود.

فصل دوم: پژوهشگر با ارائه ادبیات موضوعی تحقیق و مفاهیم کلی توسعه سرمایه فکری و مدیریت سود بیان می­ شود که مباحث اصلی را برای تجزیه و تحلیل داده ­ها فراهم ‌می‌آورد.

فصل سوم: در این فصل نیز روش­ها و تکنیک­های آماری برای تجزیه و تحلیل داده ها توضیح داده می­شوند.

فصل چهارم: شامل تجزیه و تحلیل داده ­های تحقیق، توصیف جامعه و آزمون فرضیات است.

فصل پنجم: بیان نتایج و پیشنهادات بر اساس یافته ­های تحقیق نیز در پایان مطالب ارائه شده که امید است مجموعه فعالیت­هایی که پژوهشگر در این تحقیق انجام داده است، مفید به فایده واقع گردد.

فصل دوم: مبانی نظری و پیشینه تحقیق

۲-۱) مقدمه

دراکر^[۱۹]۱(۱۹۹۳) اندیشمند معروف مدیریت می­گوید: ما در حال وارد شدن به یک جامعه دانش محور هستیم که در آن منابع اقتصادی اصلی، دیگر سرمایه بیشتر، منابع طبیعی و نیروی کار بیشتر و … نیست و منابع اقتصادی اصلی دانش خواهد بود. قرن ۲۱، قرن اقتصاد دانش محور است. قبل از اقتصاد دانش محور، اقتصاد صنعتی حاکم بوده است. در این اقتصاد عوامل تولید ثروت اقتصادی، یکسری دارایی­ های فیزیکی و مشهود مانند زمین، نیروی کار، پول، ماشین‌آلات و … بوده است و از ترکیب این عوامل اقتصادی، ثروت تولید می‌شد. در این اقتصاد، استفاده از دانش، به عنوان یک عامل تولید، نقش کمی داشته است اما در اقتصاد دانش محور، دانش یا سرمایه فکری^[۲۰]۲ به عنوان یک عامل تولید ثروت در مقایسه با سایر دارایی­ های مشهود و فیزیکی، ارجحیت بیشتری پیدا می‌کند (بونیتس، ۱۹۹۸). در این اقتصاد، دارایی­ های فکری و بخصوص سرمایه های انسانی جزو مهم‌ترین دارایی­ های سازمانی محسوب می‌شوند و موفقیت بالقوه سازمان­ها ریشه در قابلیت‌های فکری آن ها دارد تا دارایی­ های مشهود آن ها (فلام هولدز و همکاران^[۲۱]۳،۲۰۰۲). با رشد اقتصاد دانش محور، به طور قابل ملاحظه‌ای شاهد این موضوع هستیم که دارایی­ های نامشهود^[۲۲]۴ شرکت­ها در مقایسه با سایر دارایی­ های مشهود، ‌‌عامل مهمی در حفظ و تحقق مزیت رقابتی پایدار آن ها می‌با­شند.(تایلز و دیگران،۲۰۰۲)^[۲۳]۵

گلدفینگر^[۲۴]۶(۱۹۹۴)، اقتصاد دانش محور را از سه بعد بررسی می‌کند :

بعد اول : تقاضایی برای مصنوعات نامشهود وجود دارد. (خدمات)

بعد دوم : دارایی­ های نامشهود بر عوامل تولید مسلط می‌شوند یعنی بیشتر عوامل تولید، از دارایی­ های نامشهود هستند و به عبارت دیگر دارایی­ های نامشهود در بین عوامل تولید، نقش بارزتر و بیشتری ایفا می‌کنند.

بعد سوم : قوانین جدیدی برای سازمان تجاری، رقابت و ارزش گذاری ظهور می‌کند.

در نتیجه محیط کسب و کار به طور شگفت‌انگیزی تغییر می‌کند. در کسب و کارها و اقتصاد قرن ۲۱، بر روی اطلاعات، فناوری اطلاعات، تجارت الکترونیک، نرم‌افزارها و مارک‌ها و حق اختراع‌ها^[۲۵]۱، تحقیقات، نوآوری‌ها و … سرمایه‌گذاری می‌شود که همگی جزیی از دارایی­ های نامشهود و سرمایه های فکری و دانشی هستند تا جزو دارایی­ های مشهود(سیتارامانو دیگران، ۲۰۰۲)^[۲۶]۲٫

• منظر یادگیری و رشد

با توجه به اینکه نیازهای مشتریان، سهام‌داران و ذینفعان شناسایی شده و فرآیندهایی که می بایست آن نیازها را محقق سازد تعیین شده است مسئله این است که حال این فعالیت ها و فرایندها را چه کسانی می بایست انجام دهند؟ چه قابلیت ها و توانایی هایی در نیروی انسانی، تکنولوژی اطلاعاتی و زیرساختارهای سازماندهی وجود داشته باشد تا کارها با کارایی و اثربخش انجام گیرد؟ این منظر زیرساخت هایی که برای رشد و بهبود بلندمدت سازمان ضروری هستند را شناسائی می‌‌کند. در منظر مشتری و فرایندهای داخلی عوامل اساسی موفقیت فعلی و آتی مشخص می‌‌گردند. تکنولوژی ها و قابلیت های امروز بندرت می‌‌توانند اهداف بلند مدت شرکت را در زمینه‌های مشتری و فرایند های داخلی تامین نمایند. علاوه براین، محیط رقابتی کسب و کار امروزه شرکت ها را ملزم به بهبود مستمر قابلیت های خود به منظور افزایش ارزش قابل ارائه به مشتریان و سهام‌داران می‌‌کند.

یادگیری سازمانی از سه منبع اصلی تغذیه می شود : ۱- کارکنان ۲- سیستم ها و ۳- رویه های سازمانی. اهدافی که در منظرهای مالی، مشتری و فرآیندهای داخلی در کارت امتیازی متوازن تعیین می‌‌شوند نوعأ شکاف عمیقی را بین قابلیت های فعلی کارکنان، سیستم ها و رویه ها با آنچه برای رسیدن به عملکرد مورد انتظار نیاز است نشان می‌‌دهند. برای پوشاندن این شکاف لازم خواهد بود ‌در مورد آموزش مجدد کارکنان، ارتقاء تکنولوژی و سیستم های اطلاعاتی و یکپارچه سازی رویه های سازمانی سرمایه گذاری صورت بگیرد. اهداف مذکور در منظر یادگیری و رشد به دقت مورد بررسی قرار می گیرند. در رابطه با کارکنان همانند منظر مشتری مجموعه ای از معیارهای عمومی ‌‌نظیر رضایت کارکنان، حفظ و آموزش کارکنان و نیز معیارهای ویژه نظیر کسب مهارت های ویژه برای محیط رقابتی جدید وجود دارند. قابلیت های سیستم های اطلاعاتی را می‌‌توان از طریق معیارهایی مانند دسترسی سریع کارکنان خط مقدم به اطلاعات دقیق و با اهمیت در حوزه های مشتری و فرآیندهای داخلی به منظور تصمیم گیری و اقدام، اندازه گیری نمود. رویه های سازمانی می‌‌توانند میزان هماهنگی بین مشوق های کارکنان با عوامل کلی موفقیت سازمانی و نرخ بهبود در فرایند های داخلی و سهم بازار را تقویت کنند(نجفی و همکاران، ۱۳۸۷).

رابرت سیمونز معتقد است بسته به شرایط صنعت و استراتژی سازمان، این امکان وجود دارد که یک و یا چند منظر به منظرهای اصلی اضافه شود. در برخی از کشورها مانند سوئد، بیشتر سازمان ها کارت امتیازی متوازن خود را با افزودن منظر پنجم با عنوان کارکنان یا منابع انسانی به کار می گیرند. در برخی دیگر از سازمان ها نیز منظری با عنوان محیط کار یا شرکای نیز به چارچوب اصلی اضافه شده است. برخی از پژوهشگران معتقدند که اضافه نمودن منظرهای اضافی در پاره ای از موارد نشان دهنده عدم درک کامل ایده اصلی کارت امتیازی متوازن بوده و می توان چنین مواردی (کارکنان یا شرکای) را در منظرهای اصلی (به صورت ذینفعان) بررسی نمود.

• • 1. نقشه استراتژی

معمولا سفر به هر مکانی هر چند از قبل به درستی و با دقت مقصد در آن تعیین شده باشد و بر اساس آن هدف گذاری گردیده باشد، بدون داشتن نقشه کار بسیار سختی است. این امر برای سازمان ها نیز مصداق دارد. هر سازمانی برای رسیدن به مقصد راهبردی خود نیاز به نقشه ای دارد که نشان دهد چگونه می توان به آن جا رسید. ‌بنابرین‏ سازمان ها به جهت مدیریت مطلوب عملکرد خود نقشه ای تهیه می‌کنند که در آن استراتژی و نیز فرایند ها و سیستم هایی که برای اجرای آن استراتژی لازم است طرح ریزی شده است. البته بدیهی است که سازمان برای رسیدن به مقصد مطلوب خود بار ها و بارها نقشه استراتژی خود را مورد بازبینی و واکاوی قرار می‌دهند. اهداف راهبردی خود را اصلاح می‌کنند تا بتوانند در شرایط متغییر بیشترین ارزش را در قالب اجرای استراتژی برای سازمان ایجاد نمایند.

نقشه استراتژی در سازمان ها در واقع نمایش بصری از اهداف راهبردی سازمان و پیوند بین آن ها با بهره گرفتن از روابط علت و معلولی می‌باشد که از آن معمولا برای بیان (داستان استراتژی) سازمان تحت قالب سندی یک صفحه ای استفاده می نمایند. (عاطفی, ۱۳۸۸) . نقشه استراتژی، شیوه مطلوبی برای انتقال استراتژی سازمان به همه افراد می‌باشد چون به همه افراد کمک می‌کند تا بر موضوعات با اهمیت متمرکز شده و به آن ها نشان می‌دهد چگونه کارشان با اهداف کلی سازمان گره خورده است. از طرفی ابزار مناسبی است که مدیران نسبت به اهداف سازمان به صورت شفاف با یکدیگر به گفتگو بپردازند، ایده پردازی کنند، فرضیه های پیشرفت عملکرد و خلق ارزش را برای سازمان تولید نمایند و بستر های اجرای آن را به صورت فرآیندی بررسی و تنظیم نمایند. نقشه استراتژی هنگامی کاربردی است که بتواند کلیه اهداف عینی و واقعی سازمان را جدای از فضای ایده آل نگری و آرمان گرایی باز گو نماید. بدین سبب نقشه استراتژی هر سازمان منحصر به فرد و مخصوص آن سازمان است ولیکن سازمان هایی که مسائل مشترک دارند، معمولا می‌توانند از پاسخ های سایر سازمان های مشابه در جلو رفت مسائل خود استفاده نمایند.

معمولا هر نقشه استراتژی از اجزای مشابهی تشکیل می‌گردد که عبارتند از بیانه مأموریت‌/ یا مقصد راهبردی سازمان و یا چشم انداز، مناظر، حوزه های راهبردی،اهداف راهبردی، و روابط علت و معلولی مابین اهداف که سعی می‌گردد در ادامه به اختصار بدان پرداخته گردد.

معمولا برای ترسیم یک نقشه استراتژی برای سازمان ۴ گام ذیل دنبال می­گردد:

1. 1. طراحی مناظر

1. 1. تعیین حوزه های راهبردی

1. 1. تعریف اهداف راهبردی

1. تعریف سنجه های اهداف

   • 1. مزایای کارت امتیازی متوازن

کارت امتیازی متوازن کمک می‌کند تا از ارتباطات علت و معلولی در مفروضاتی که ‌بر اساس آن ها استراتژی بنا شده است، حصول اطمینان شود. دیگر اینکه توانایی نیل به اهداف تأیید یا رد شود و سوم، همه توان و نیروی مؤسسه‌ در راستای تحقق استراتژی سازمان همسو گردد.

رابرت کاپلان و دیوید نورتون، مزایای کلیدی کارت امتیازی متوازن برای سازمان را چنین بر می‌شمارند :

• • ایجاد امکان کنترل جامع سازمان از طریق معیارهای کلیدی.

• • یکپارچگی میان طرح های سازمان.